In mercati caratterizzati da innovazione tecnologica, cambiamenti rapidi e crescente complessità, il modo in cui un’impresa distribuisce responsabilità, competenze e potere decisionale può diventare determinante quanto il prodotto o il servizio che offre.

È in questo contesto che assume particolare interesse il concetto di adhocrazia, un modello organizzativo associato a flessibilità, innovazione, autonomia professionale e collaborazione tra competenze differenti.

L’adhocrazia non significa semplicemente lavorare senza gerarchie, senza procedure o senza un’organizzazione. Al contrario, rappresenta un modo specifico di progettare il lavoro per affrontare situazioni nelle quali regole rigide, specializzazione funzionale e catene decisionali lunghe rischiano di rallentare la capacità dell’impresa di reagire al cambiamento.

In questo articolo analizziamo che cos’è l’adhocrazia, da dove deriva il termine, quali sono i suoi principi fondamentali, cosa ha scritto Henry Mintzberg, quali sono alcuni esempi concreti e come il modello può essere applicato alle aziende digitali, alle startup tecnologiche e al settore IT italiano.

Adhocrazia: cos’è?

Il termine adhocrazia indica una forma di organizzazione caratterizzata da una struttura relativamente flessibile, decentralizzata e orientata ai progetti, nella quale specialisti con competenze differenti vengono messi in relazione per affrontare problemi complessi o sviluppare nuovi prodotti, servizi e soluzioni.

Il concetto si contrappone, almeno idealmente, alla burocrazia meccanica: mentre quest’ultima punta soprattutto sulla standardizzazione, sulla prevedibilità e sulla formalizzazione delle procedure, l’adhocrazia privilegia la capacità di adattamento, la collaborazione e la soluzione di problemi nuovi.

Infatti alcuni degli elementi distintivi dell’adhocrazia sono: decentralizzazione, approccio bottom-up, limitata formalizzazione, formazione specialistica, specializzazione orizzontale e coordinamento attraverso l’adattamento reciproco.

Questo significa che l’autorità non deriva necessariamente dalla posizione occupata nella gerarchia.

In molte situazioni decisionali, assume maggiore importanza la competenza tecnica necessaria per affrontare il problema.

Adhocrazia: etimologia e origine del termine

La parola adhocrazia deriva dall’espressione latina ad hoc, cioè “per questo”, “per uno scopo specifico”, combinata con il suffisso -crazia, riconducibile al greco kratein, “governare” o “esercitare il potere”.

Il significato letterale aiuta a comprendere il concetto: un’organizzazione adhocratica tende a costruire soluzioni organizzative adeguate allo specifico problema da affrontare, anziché applicare sempre la medesima struttura.

Il termine è associato alla riflessione di Warren Bennis e successivamente alla diffusione del concetto attraverso Alvin Toffler. Henry Mintzberg ne ha poi sviluppato una delle interpretazioni più importanti nell’ambito della teoria delle strutture organizzative.

Quali sono i principi fondamentali dell’adhocrazia?

Non esiste un unico “manuale operativo” dell’adhocrazia. Il modello può essere interpretato attraverso alcuni principi ricorrenti.

1. Decentralizzazione delle decisioni

Il potere decisionale viene distribuito verso le persone e i team che possiedono le competenze necessarie. L’obiettivo non è eliminare il management, ma ridurre le decisioni che devono necessariamente risalire la gerarchia.

2. Specializzazione delle competenze

L’adhocrazia non significa che tutti sappiano fare tutto. Al contrario, richiede spesso professionisti altamente specializzati che sappiano collaborare oltre i confini della propria funzione.

3. Team multidisciplinari

Un progetto può coinvolgere contemporaneamente sviluppatori software, designer, esperti di marketing, commerciali, analisti dei dati e specialisti di dominio. Il valore nasce dalla combinazione delle competenze.

4. Coordinamento attraverso il mutual adjustment

Uno dei concetti più importanti è il mutual adjustment, cioè il coordinamento attraverso la comunicazione e l’adattamento reciproco tra le persone coinvolte.

Non tutto deve essere previsto in anticipo da una procedura. Alcune decisioni vengono prese direttamente dagli specialisti mentre il progetto evolve.

5. Bassa formalizzazione dove la formalizzazione non crea valore

L’adhocrazia tende a ridurre la formalizzazione del comportamento quando questa ostacola l’innovazione. Questo non significa eliminare documentazione, responsabilità o controlli: significa chiedersi quali regole siano realmente necessarie.

6. Innovazione e sperimentazione

L’organizzazione deve consentire di sperimentare, verificare ipotesi e correggere rapidamente gli errori. Il fallimento di un esperimento non viene necessariamente interpretato come fallimento dell’organizzazione, purché produca apprendimento.

7. Autonomia accompagnata da responsabilità

Una maggiore autonomia funziona soltanto quando è accompagnata da obiettivi chiari, competenze adeguate, informazioni accessibili e responsabilità definite.

Cosa diceva Mintzberg sull’adhocrazia?

Henry Mintzberg ha inserito l’adhocrazia tra le cinque configurazioni organizzative fondamentali analizzate nel suo lavoro del 1979, The Structuring of Organizations: struttura semplice, burocrazia meccanica, burocrazia professionale, forma divisionale e adhocrazia.

Per Mintzberg, l’adhocrazia è particolarmente adatta a contesti nei quali l’organizzazione deve affrontare problemi complessi e non facilmente standardizzabili. Il lavoro viene organizzato attraverso specialisti che collaborano all’interno di team di progetto e il principale meccanismo di coordinamento diventa l’adattamento reciproco.

In una successiva elaborazione dello stesso autore, l’adhocrazia viene descritta anche come innovative organization: una forma organizzativa tipica di contesti nei quali professionisti altamente qualificati devono combinare le proprie competenze per produrre risultati nuovi. Mintzberg cita, tra gli esempi caratteristici, imprese cinematografiche, agenzie pubblicitarie, laboratori di ricerca e industrie ad alta tecnologia.

Un punto fondamentale della teoria di Mintzberg è quindi che non esiste una struttura organizzativa universalmente migliore.

La struttura deve essere coerente con ambiente, dimensioni, tecnologia, tipo di lavoro e livello di complessità.

È una distinzione importante anche dal punto di vista manageriale: trasformare qualsiasi impresa in un’organizzazione completamente adhocratica sarebbe una semplificazione. In molti casi può essere più efficace una combinazione tra standardizzazione e innovazione, una sorta di struttura ibrida.

Adhocrazia e burocrazia: quali sono le differenze?

Dimensione	Adhocrazia	Burocrazia
Struttura	Flessibile e organica	Gerarchica e formalizzata
Decisioni	Decentralizzate	Più centralizzate
Coordinamento	Mutual adjustment	Procedure e supervisione
Priorità	Innovazione e adattamento	Stabilità e prevedibilità
Ruoli	Più fluidi e orientati ai progetti	Più definiti e specializzati
Comunicazione	Orizzontale e trasversale	Prevalentemente verticale e strutturata

La differenza non deve però essere interpretata come una contrapposizione assoluta tra “organizzazione moderna” e “organizzazione vecchia”. Anche una software house deve avere procedure per sicurezza, privacy, gestione degli accessi, amministrazione, contratti e controllo economico.

Il vero problema organizzativo consiste quindi nel determinare dove standardizzare e dove lasciare spazio all’autonomia.

Esempi di adhocrazia

Gli esempi di adhocrazia sono particolarmente frequenti nei settori nei quali il risultato non può essere definito completamente prima dell’inizio del progetto.

Alcune aziende reali che adottano la cultura adocratica? Senza dubbio Google, NASA, UNICEF, Wikipedia, W. L. Gore & Associates, Zappos e Valve sono esempi associati a caratteristiche adhocratiche.

Un caso particolarmente interessante è Valve, azienda del settore videoludico che ha adottato un’organizzazione caratterizzata da una forte autonomia dei collaboratori e dalla possibilità di lavorare su progetti ritenuti interessanti dai membri dei team. È un esempio utile per comprendere come la progettazione organizzativa possa discostarsi dai modelli gerarchici tradizionali.

Come si applica l’adhocrazia nelle aziende digitali?

Le aziende digitali operano spesso in condizioni favorevoli all’adozione di alcuni elementi adhocratici: cicli di sviluppo rapidi, elevata specializzazione tecnica, innovazione continua, mercati internazionali e necessità di sperimentare nuovi prodotti.

Un’azienda digitale può, ad esempio, organizzare il lavoro attraverso team cross-functional responsabili di uno specifico prodotto o risultato.

Un team potrebbe comprendere:

• un product manager;
• sviluppatori backend e frontend;
• un UX/UI designer;
• un esperto di dati;
• un professionista marketing;
• uno specialista del settore nel quale il prodotto viene utilizzato.

Invece di trasferire ogni decisione al vertice aziendale, il team dispone di una determinata autonomia operativa e viene valutato sulla base di obiettivi e risultati.

Framework come Agile, Scrum e pratiche di product discovery non sono sinonimi di adhocrazia, ma possono essere compatibili con alcuni suoi principi: iterazione, collaborazione interdisciplinare, feedback rapido e adattamento continuo.

La tecnologia, tuttavia, non risolve automaticamente i problemi organizzativi. Una bacheca digitale piena di attività non rende un’organizzazione adhocratica.

Se ogni decisione deve comunque essere approvata da tre livelli gerarchici, il problema resta.

Come implementare un sistema adhocratico in una startup tecnologica?

Per una startup tecnologica, l’obiettivo non dovrebbe essere “eliminare la gerarchia”, ma progettare una struttura sufficientemente leggera da non rallentare l’innovazione e sufficientemente solida da evitare il caos.

1. Definire chiaramente missione e responsabilità

Prima di distribuire l’autonomia bisogna chiarire chi decide cosa. Una matrice di responsabilità, anche molto semplice, può evitare sovrapposizioni.

2. Costruire team orientati al risultato

È preferibile organizzare alcune attività attorno a prodotti, clienti o problemi anziché esclusivamente attorno alle funzioni aziendali.

3. Delegare le decisioni tecniche

Le decisioni dovrebbero essere prese il più vicino possibile al problema, soprattutto quando richiedono competenze specialistiche. Il management deve stabilire il quadro strategico e i vincoli, non necessariamente decidere ogni dettaglio operativo.

4. Creare cicli brevi di sperimentazione

Una startup può utilizzare esperimenti controllati, prototipi e minimum viable products per verificare rapidamente le proprie ipotesi.

5. Misurare i risultati

Autonomia senza misurazione può trasformarsi rapidamente in dispersione. È quindi necessario utilizzare KPI, metriche di prodotto, indicatori economici e obiettivi temporali.

6. Conservare alcune “isole” di standardizzazione

Contabilità, sicurezza informatica, protezione dei dati, sicurezza sul lavoro, gestione dei contratti e altri processi sensibili non dovrebbero essere lasciati all’improvvisazione.

Questo è uno dei punti più importanti per comprendere correttamente l’adhocrazia: flessibilità non significa assenza di controllo.

Quali sono i rischi dell’adhocrazia?

L’adhocrazia presenta vantaggi significativi, ma anche criticità. Abbiamo n particolare, il rischio di mancanza di struttura, confusione sulle responsabilità, difficoltà di controllo e maggiore esposizione al rischio.

Tra i problemi più frequenti possiamo individuare:

Per questo motivo, l’adhocrazia può funzionare bene in un piccolo gruppo di professionisti altamente qualificati e diventare molto più complessa quando l’organizzazione cresce.

Adhocrazia e settore IT italiano: consigli pratici

Nel settore IT italiano, l’adozione di principi adhocratici può essere particolarmente interessante per software house, startup, system integrator, aziende SaaS, società di consulenza tecnologica e reparti di innovazione.

Un primo consiglio consiste nel non importare un modello organizzativo straniero in modo meccanico. L’organizzazione deve essere coerente con dimensione aziendale, contratto collettivo applicato, competenze disponibili, settore, clientela e obblighi normativi.

Un secondo elemento riguarda la formazione continua. Un’organizzazione basata sulla competenza specialistica ha bisogno di professionisti capaci di aggiornare costantemente le proprie conoscenze. La formazione diventa quindi parte dell’infrastruttura organizzativa e non soltanto un costo del personale.

Per chi vuole costruire o consolidare competenze in questo ambito, le certificazioni proposte da Consizos possono rappresentare uno degli strumenti da valutare all’interno di un percorso più ampio di sviluppo delle competenze.

Lavoro agile e organizzazione adhocratica

Un altro elemento interessante è il rapporto con il lavoro agile. In Italia, la disciplina di riferimento è contenuta negli articoli 18-24 della Legge 22 maggio 2017, n. 81. Il lavoro agile è una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato che può essere organizzata anche per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di luogo e orario, nel rispetto dei limiti previsti dalla legge e dalla contrattazione collettiva.

È però fondamentale non confondere i due concetti: smart working e adhocrazia non sono sinonimi. Il primo riguarda una modalità di esecuzione della prestazione lavorativa; la seconda riguarda la progettazione dell’organizzazione e dei meccanismi decisionali.

Sicurezza sul lavoro

Anche in un’organizzazione molto flessibile rimangono applicabili gli obblighi previsti dal D.Lgs. 9 aprile 2008, n. 81 in materia di tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro. L’autonomia organizzativa dei team non elimina gli obblighi del datore di lavoro, la valutazione dei rischi e le responsabilità previste dalla normativa.

Protezione dei dati

Nel settore digitale assume inoltre particolare importanza il Regolamento (UE) 2016/679, GDPR. La collaborazione trasversale tra team e l’accesso distribuito alle informazioni devono essere progettati tenendo conto dei principi e degli obblighi in materia di protezione dei dati personali.

Adeguatezza degli assetti organizzativi

Per le imprese italiane esiste inoltre un limite concettuale particolarmente importante: l’organizzazione flessibile non può diventare un’organizzazione priva di assetto.

L’articolo 2086 del Codice civile, come modificato dal D.Lgs. 12 gennaio 2019, n. 14, stabilisce per l’imprenditore che operi in forma societaria o collettiva il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche ai fini della tempestiva rilevazione della crisi e della perdita della continuità aziendale.

Questo punto è particolarmente significativo per una startup: l’adozione di un’organizzazione agile e decentralizzata deve quindi convivere con responsabilità, controllo economico, tracciabilità delle decisioni e adeguatezza degli assetti.

Adhocrazia e gestione delle risorse umane

Un’organizzazione adhocratica modifica anche il ruolo della funzione HR & People Development. Se il lavoro viene organizzato prevalentemente attraverso competenze, progetti e team interdisciplinari, la gestione delle persone non può limitarsi all’amministrazione del personale.

Diventano centrali attività come:

• selezione basata sulle competenze;
• formazione e aggiornamento professionale;
• valutazione delle performance;
• sviluppo delle competenze manageriali;
• gestione dei conflitti;
• team building;
• progettazione dei sistemi di incentivazione;
• gestione del cambiamento organizzativo.

Per chi desidera sviluppare competenze specialistiche nell’area HR e organizzazione, i master accademici e i corsi in ambito HR e organizzazione proposti da Consizos rappresentano un possibile percorso di approfondimento.

Tra i percorsi di particolare interesse rientra il Master di I livello in Risorse Umane, Lavoro e Organizzazione, annuale e da 60 CFU, che affronta progettazione organizzativa, processi HR, selezione, formazione, valutazione, compensation, normativa del lavoro e tecniche manageriali come problem solving e team building.

Un’altra possibilità è il Master di I livello in Direzione del Personale e Sviluppo Risorse Umane, orientato allo sviluppo di competenze operative e relazionali per chi intende lavorare nella direzione del personale e nell’ottimizzazione del capitale umano all’interno di organizzazioni pubbliche e private.

Adhocrazia e formazione: perché le competenze diventano strategiche

Il modello adhocratico mette al centro una risorsa che nessuna procedura può sostituire: la competenza delle persone.

Quando le decisioni vengono distribuite, infatti, aumenta la necessità di avere collaboratori capaci di comprendere problemi complessi, comunicare con altre professionalità, prendere decisioni e assumersi responsabilità.

Per questo motivo, formazione universitaria, certificazioni e specializzazione professionale possono diventare componenti fondamentali di un’organizzazione orientata all’innovazione.

Chi desidera costruire un percorso accademico può approfondire i corsi universitari disponibili attraverso Consizos, valutando il percorso in funzione degli obiettivi professionali e dei requisiti richiesti dal proprio settore.

Adhocrazia: quando funziona e quando no?

L’adhocrazia tende a essere particolarmente coerente con organizzazioni che operano in contesti caratterizzati da:

• elevata innovazione tecnologica;
• problemi non standardizzati;
• forte specializzazione professionale;
• necessità di sviluppare nuovi prodotti o servizi;
• elevata variabilità della domanda;
• progetti complessi e interdisciplinari.

Al contrario, nei processi nei quali sicurezza, conformità, ripetibilità e controllo sono prioritari, una maggiore standardizzazione può essere indispensabile. Pensiamo a Crisi all’articolo 5 del D.Lgs. 231/2001, che definisce apicali coloro che rivestono funzioni di rappresentanza, amministrazione o direzione. Tuttavia, in un contesto adocratico, le tradizionali qualifiche formali (amministratore, direttore) perdono di centralità. Il potere di decidere e di orientare le scelte dell’ente si sposta continuamente verso “apicali di fatto” o gruppi di lavoro ad hoc.

Ecco un confronto d’impatto tra l’approccio adocratico e i modelli tradizionali:

La soluzione più realistica, soprattutto nelle imprese mature, è spesso una combinazione dei due approcci: standardizzare ciò che deve essere stabile e lasciare flessibilità dove serve innovare.

La lezione più importante dell’adhocrazia

L’adhocrazia viene talvolta descritta superficialmente come un’organizzazione “senza capi”. È una definizione troppo semplicistica.

Il punto centrale non è l’assenza della gerarchia, ma la capacità di distribuire il potere decisionale verso chi possiede le informazioni e le competenze necessarie, creando contemporaneamente meccanismi di coordinamento sufficienti a mantenere l’organizzazione coerente.

L’adhocrazia può essere paragonata a una band jazz.

Ogni musicista possiede competenze proprie, può improvvisare e deve contemporaneamente ascoltare gli altri per contribuire al risultato complessivo.

La metafora funziona proprio perché mette in evidenza il paradosso dell’adhocrazia: più libertà richiede più competenza e più coordinamento, non meno.

Conclusioni

L’adhocrazia rappresenta uno dei modelli più interessanti per comprendere come le organizzazioni possano affrontare innovazione, complessità e cambiamento. Il contributo di Mintzberg ha avuto un ruolo fondamentale nel collocare l’adhocrazia all’interno della teoria delle configurazioni organizzative, evidenziando il ruolo dei team multidisciplinari, della decentralizzazione selettiva e del mutual adjustment.

Per le aziende digitali e le startup tecnologiche, alcuni principi adhocratici possono favorire velocità decisionale, innovazione e valorizzazione delle competenze. Ma l’adozione del modello deve essere progettata con attenzione: autonomia non significa anarchia e flessibilità non significa assenza di regole.

Nel contesto italiano, un’organizzazione innovativa deve inoltre convivere con gli obblighi derivanti dalla normativa sul lavoro, dalla salute e sicurezza, dalla protezione dei dati e dall’adeguatezza degli assetti organizzativi.

Per uno studente di organizzazione aziendale, questa è forse la conclusione più importante: non esiste una struttura organizzativa perfetta in assoluto. La domanda corretta non è “adhocrazia o burocrazia?”, ma “quale grado di formalizzazione, autonomia e coordinamento è coerente con il lavoro che questa organizzazione deve svolgere?”

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Fonti e riferimenti bibliografici

• Mintzberg, H. (1979), The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, Prentice-Hall.
• Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations, Free Press.
• Toffler, A. (1990), Powershift: Knowledge, Wealth, and Violence at the Edge of the 21st Century, Bantam Books.
• Galbraith, J. R. (2014), The Anatomy of Power.
• Legge 22 maggio 2017, n. 81, artt. 18-24, disciplina del lavoro agile.
• D.Lgs. 9 aprile 2008, n. 81, tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro.
• Regolamento (UE) 2016/679, General Data Protection Regulation.
• Art. 2086 Codice civile, gestione dell’impresa e adeguatezza degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili.